Wil je de potentie van je project of organisatie vergroten? Maak dan een SWOT analyse waarbij je een overzicht maakt van de kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes van jouw project of organisatie. Aan de hand van deze punten kun je je project of organisatie versterken.
Een SWOT analyse (ook wel sterkte-zwakteanalyse genoemd) is van oorsprong een bedrijfskundig instrument dat je gebruikt om intern de sterktes en zwaktes en extern de kansen en bedreigingen van een organisatie of project in kaart te brengen. Binnen de bedrijfskunde wordt een SWOT analyse vaak gemaakt als onderdeel van een ondernemersplan of om de markpositie van een bedrijf te bepalen. Op basis van de uitkomsten van de analyse kun je als bedrijf vervolgens een passende strategie bepalen.
Je kunt het instrument daarnaast ook gebruiken om kritisch naar je project te kijken door de huidige stand van zaken binnen een project inzichtelijk te maken. Ga je op dezelfde koers verder of is het beter om eerst wijzigingen door te voeren?
Bij het opstellen van een sterkte-zwakteanalyse, doorloop je een aantal stappen waardoor je inzicht krijgt in de potentie van een project of organisatie. Deze stappen zijn:
Breng zowel de sterke als zwakke punten van je organisatie of project in kaart. Hierbij kijk je naar de interne elementen. Vragen die je bijvoorbeeld kan stellen zijn:
Maak een overzicht van de ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waar je project of organisatie mee te maken kan krijgen. Dit zijn de externe elementen. Vragen die je hierbij kunnen helpen zijn:
Als je zowel de externe als interne elementen in kaart hebt gebracht, ga je ze tegenover elkaar zetten in een confrontatiematrix (zie onderstaande afbeelding). De sterktes en zwaktes zet je in de bovenste rij en de kansen en bedreigingen in de onderste rij. Wanneer je dit gedaan hebt maak je een overzicht van de meest belangrijke kwesties.
Ten slotte ga je de belangrijke kwesties omzetten in een strategie voor je project of organisatie. Zorg ervoor dat je gestelde doelen realistisch en haalbaar zijn zodat je er gelijk mee aan de slag kan.
Wil je meer weten over het evalueren van je project? Lees dan ook de blog: evalueren om je project te verbeteren.
Musea en science centra willen steeds vaker weten of het werkt wat ze doen. Het gaat dan niet over het hebben van zo veel mogelijk bezoekers, maar over de kwaliteit van hun (educatieve) programma. Wordt hun doel, namelijk het beïnvloeden van de interesse voor, de houding naar en de kennis over (bijvoorbeeld) natuur, cultuur, geschiedenis of wetenschap, bereikt? Deze doelen worden op verschillende manieren gemeten.
Eén manier is het houden van een enquête. Bezoekers worden dan schriftelijk bevraagd over hun ervaringen tijdens het bezoek. Omdat musea en science centra vaak niet de kennis (en tijd) in huis hebben over het doen van onderzoek, is het voor hen soms lastig om de juiste vragen te stellen en de resultaten te interpreteren. Wil je daadwerkelijk informatie waar je iets mee kunt, dan is het belangrijk om de juiste indicatoren te bepalen voor de enquête.
Naast de interne enquête worden er ook grootschalige internationale onderzoeken gedaan waar de science centra en musea aan mee kunnen doen. Ook kunnen afgeronde grootschalige onderzoeken dienen als informatiebron voor de musea.
Ook maken veel musea en science centra gebruik van RF-ID (identificatie met radiogolven) bij interactieve opstellingen om effecten te meten. Bezoekers kunnen dan (a.d.h.v. een armbandje) hun activiteiten opslaan en achteraf (online) terug zien wat ze hebben gedaan en hoe ze dit hebben gedaan. Dit is leuk voor de bezoeker, maar dient ook als input voor het museum of science center. Je kunt hier namelijk uithalen hoe lang bezoekers bij een opstelling blijven staan, hoeveel er gebruik van wordt gemaakt en of er meerdere keren gebruik van wordt gemaakt.
Een andere manier om te meten is het analyseren van handelingen van bezoekers op basis van filmopnames. Dit gebeurt vooral bij interactieve opstellingen. Aan de hand van bewegingen, gezichtsuitdrukkingen, handelingen en verblijfsduur wordt het leerpotentieel geanalyseerd.
Science centra en musea kunnen ook van elkaar leren. Door de kwaliteit van hun educatieve programma’s te meten en met elkaar te vergelijken kunnen ze leren van elkaars sterke en zwakke punten.
Dit is een benchmark. Voor de VSC en verschillende science centra hebben wij zo’n benchmark uitgevoerd.
Cultuureducatie wordt steeds meer gezien als een belangrijk vak binnen het onderwijs. Net zo belangrijk als bijvoorbeeld taal en rekenen. Maar, als het gezien wordt als zo’n belangrijk vak, moet het ook zo behandeld worden. Er zal dan, binnen cultuureducatie, ook gekeken moeten worden naar de ontwikkeling van leerlingen. Net zoals bij rekenen en taal.
Culturele competenties bieden hiervoor een goed handvat om cultuureducatie in te richten. De competenties dienen als hulpmiddel om waar te nemen, te beoordelen, te plannen en een richting te bepalen voor de leerlingen. Hierdoor kunnen scholen hun culturele activiteiten zorgvuldiger kiezen en gericht werken aan de culturele ontwikkeling van hun leerlingen.
Culturele competenties gaan verder dan vakvaardigheden. Een competentie gaat over vaardigheden, kennis en houding. Over hart, hoofd en handen. Er worden over het algemeen drie competenties onderscheiden binnen het cultuuronderwijs:
Deze drie competenties zijn altijd met elkaar verbonden, maar een activiteit kan altijd een focus hebben op één van de drie. Aan elke competentie zijn gedragsindicatoren verbonden: Specifiek gedrag wat je bij de leerling terug wilt zien.
Voordelen van het werken aan competenties binnen cultuuronderwijs:
Voor organisaties binnen dezelfde branche met vergelijkbare activiteiten (bijvoorbeeld musea of toneelgezelschappen) is het interessant om de kwaliteit van deze activiteiten met elkaar te vergelijken door middel van een benchmark. Hierdoor kun je van elkaar leren: Wat lukt de één wel en de ander niet? Daarnaast bepaal je gezamenlijk wat de criteria voor kwaliteit van jullie activiteiten bepaald; bijvoorbeeld een verandering in houding, bijdrage aan de creativiteit. Hiermee breng je een eenduidig en duidelijk geluid naar buiten over de kwaliteit die je biedt naar subsidiegevers en je publiek.
Een benchmark is een vergelijkend onderzoek waarbij de prestaties van organisaties, producten, diensten of programma’s op identieke wijze worden onderzocht en met elkaar worden vergeleken. Hoe de benchmark precies wordt ingericht is afhankelijk van de kwaliteitscriteria die gemeten worden. Als dit is vastgesteld worden alle organisaties, diensten, producten, activiteiten, programma’s op dezelfde manier gemeten en langs dezelfde meetlat gelegd. Als de vergelijking anoniem is, worden de verschillende organisaties, diensten, producten, activiteiten vergeleken met het gemiddelde. Als de vergelijking niet anoniem is, worden de organisaties naast elkaar gezet. Dan wordt duidelijk wie welke sterke punten heeft. Over deze sterke punten kunnen de verschillende organisaties dan van elkaar leren. Met een benchmark leer je dus welke kwaliteit jij biedt en wat vergelijkbare organisaties bieden. Dit helpt je ook om je beter te positioneren. Afhankelijk van hoe de benchmark is ingestoken, kun je zo leren wat jouw publiek bij jou komt halen. En hier vervolgens beter op inspelen.
Als je de benchmark zelf inricht met je collega-organisaties, bepalen jullie als sector wat de criteria voor kwaliteit is voor jullie producten. Is kwaliteit bepaald door het aantal bezoekers, het aantal uitvoeringen of door wat je bewerkstelligt bij je publiek? Door dit op te nemen in de benchmark beoordeel je je diensten en activiteiten op kwaliteitscriteria die jullie als sector belangrijk vinden.
Dit geeft je een interessant instrument in handen naar je subsidiegever en andere financiers. Zij stellen steeds vaker vragen over de kwaliteit die je biedt en de mate waarin je hierin je doel bereikt. Met zo’n benchmark heb je een instrument in handen waarmee je de kwaliteit die jouw organisatie biedt, kunt aantonen. Ook ten opzichte van andere organisaties. Wat jouw sterke punten zijn. En in hoeverre jij jouw doelen bereikt.
Een voorbeeld van een benchmark? Voor diverse science centra en de VSC heb ik een benchmark uitgevoerd Om de kwaliteit van hun binnenschoolse activiteiten te meten en met elkaar te vergelijken.
Kunst Centraal is een organisatie op het gebied van kunst- en cultuureducatie. Zij stimuleren de vraag naar en versterken het aanbod van cultuureducatie in de provincie Utrecht. Kunst Centraal doet mee met het landelijk programma 'Cultuureducatie met Kwaliteit' en heeft mij gevraagd hen te begeleiden bij hun moneva (monitoring & evaluatie).
De medewerkers van Kunst Centraal en Landschap Erfgoed Utrecht (partner bij het programma 'Cultuureducatie met Kwaliteit') hebben zelf de nulmeting van hun moneva uitgevoerd. Ik heb ze hierbij begeleid, richting gegeven, gecoacht zodat zij de verzamelde informatie om konden zetten in praktische beleidsinformatie waarmee zij hun programma kunnen voeden. Doordat ze het zelf hebben gedaan onder mijn begeleiding hebben ze nu een goede meting met nuttige informatie en kunnen ze het de volgende keer zelf.
De betrouwbaarheid van een onderzoek vertelt in hoeverre de bevindingen te vertalen zijn naar een groter geheel. Dus of de uitkomsten representatief zijn voor de gehele groep en niet alleen de bevraagden. Bij een kwantitatief onderzoek is de vraag bijvoorbeeld of voldoende respondenten de vragenlijst ingevuld hebben?
Het betrouwbaarheidspercentage geeft de kans aan dat bij herhaling van het onderzoek hetzelfde uit het onderzoek komt. Bij een betrouwbaarheidspercentage van 95% is er 95% kans bij herhaling dat de antwoorden hetzelfde zullen zijn met andere respondenten binnen deze doelgroep. Afhankelijk van het soort onderzoek wordt een betrouwbaarheid van 95% of 99% aangehouden.
Hoeveel respondenten nodig zijn, is afhankelijk van hoe groot de onderzoekspopulatie is. Gaat het over een grote groep, zoals Nederlandse jongeren tussen 15 tot 18 jaar die mee hebben gedaan aan een bepaald project, of een kleine groep, zoals openbare bibliotheken binnen een bepaalde cao of alle inwoners van Persingen (dorp met minder dan 100 inwoners in Gelderland)? Bij een grote onderzoekspopulatie heb je meer respondenten nodig dan bij een kleine. Maar bij een kleine onderzoekspopulatie heb je wel relatief een groter deel van je onderzoekspopulatie nodig. Een praktische leidraad die ik hierbij aanhoud: bij grote groepen (vanaf 5.000) heb je ongeveer 400 respondenten nodig, voor kleinere groepen een oplopend deel. De exacte berekening is afhankelijk van verschillende factoren, zoals foutenmarge*, de homogeniteit van de onderzoekspopulatie**. Hierbij gebruik ik de steekproefcalculator als leidraad en ga vervolgens aan de veilige kant zitten. Verder vind je in deze blog meer informatie over het trekken van een goede steekproef.
De betrouwbaarheid van onderzoek heeft er ook te maken of je de juiste mensen hebt gevraagd? Heb je alleen mensen gevraagd de vragenlijst in te vullen die je kent of waarvan je weet dat ze tevreden zijn? Of heb je willekeurig mensen geselecteerd. Let wel niet iedereen die je vraagt, zal meewerken aan het onderzoek. Daarnaast vallen er altijd vragenlijsten weg omdat deze niet valide zijn ingevuld (weinig ingevulde vragen of intern incongruent). Je steekproef moet dus groter zijn dan het aantal ingevulde vragenlijsten dat je nodig hebt.
Wil je naast betrouwbaarheid ook meer weten over de validiteit van onderzoek? Lees dan ook mijn blog over validiteit.
Foutenmarge:
Het percentage dat het antwoord kan afwijken van de werkelijkheid. Dit is bijvoorbeeld vergelijkbaar met de correctie op snelheidsmetingen. In de snelheidsmeting zit een mogelijke foutenmarge van 5%, waarvoor door CJIb altijd naar beneden wordt gecorrigeerd.
Homogeniteit van de onderzoekspopulatie:
De mate waarop de leden van de onderzoekspopulatie op elkaar lijken. Leerlingen die deelnemen aan een project verschillen bijvoorbeeld sterk van elkaar (ze zijn wel ongeveer even oud, maar verschillen sterk van mening) en zijn dus geen homogene onderzoekspopulatie. De steekproef kan dan beter groter getrokken worden. Daarentegen groepen die elkaar vrijwillig opzoeken en op dat onderwerp bevraagd worden, zullen homogener zijn. De meningen zullen minder extreem uiteen liggen. Dit biedt dan weer de mogelijkheid om gedetailleerder vragen te stellen.
Click on the flag to read this article in English
Onlangs had ik een evaluatie met een opdrachtnemer welke anders liep dan ik gewend was. De persoon in kwestie had zich goed voorbereid en stak van wal. Ze heeft haar verhaal vertelt: wat volgens haar het doel van de evaluatie was, wat de mogelijkheden waren en wat er was bereikt. Wat ik ook probeerde, ze was niet van haar stuk te brengen. Na een half uur was haar monoloog afgerond en kreeg ik ruimte om te vertellen wat ik wilde met de evaluatie.
Het leermoment van deze evaluatie kwam uit een andere hoek dan verwacht. Ik heb namelijk weinig geleerd over het project dat we samen hebben gedaan of over onze manier van samenwerken. Wil je iets leren als persoon of als organisatie van evalueren, let dan op de volgende punten:
Hulp nodig bij een evaluatie? Lees hier hoe ik hierbij kan helpen
In gesprekken met medewerkers van musea merk ik dat subsidiërende lokale overheden voornamelijk kijken naar bezoekersaantallen. Want dat is gemakkelijk meetbaar. Maar wat is het doel van deze gemeenten om het museum te subsidiëren? Steunt de gemeente het doel van het museum (mensen iets leren over of interesseren voor een bepaald onderwerp)? Wil de gemeente dat het museum bijdraagt aan de identiteit van de gemeente? Of wil de gemeente zo veel mogelijk bezoekers?
Door het doel dat je als gemeente hebt met een museum (of een andere culturele instelling) samen scherper te formuleren, kun je samen kijken wat er dan wel en wat niet valt onder de activiteiten die ontwikkeld moeten worden om dit doel te bereiken. Twee voorbeelden om te verduidelijken wat ik bedoel.
Eerste voorbeeld: een museum is onderdeel van de identiteit van een gemeente. Op het gebied van binnenschoolse cultuureducatie kan dit betekenen dat het museum samen met de school kijkt naar de geschiedenis van de gemeente of met de leerlingen op zoek gaat naar wat de burgers bindt in deze gemeente. Een museum kan in dit geval ook een bijdrage leveren aan themajaren en zich buiten de muren van het museum profileren.
Tweede voorbeeld: een museum wil mensen binnen de gemeente en daarbuiten interesseren voor een bepaald onderwerp, kunststroming of historische periode. Door niet afgerekend te worden op het aantal bezoekers aan de deur, kunnen ze ook naar de bezoekers toegaan door bijvoorbeeld met een mobiele tentoonstelling te staan op een drukke plaats, zoals het station, een winkelstraat of een ziekenhuis. Mensen die normaliter niet naar het museum komen, maken nu wel op een laagdrempelige manier kennis met het onderwerp, de kunststroming, een kunstenaar of een historische periode en het museum. Door het laagdrempelig en kleinschalig aanbieden van cultuur zullen mensen aangesproken worden die normaliter het museum niet zouden bezoeken. Zo worden nieuwe publieksgroepen iets geleerd over, geïnteresseerd voor een bepaald onderwerp. Wat ze moeilijker lukt als ze naar het museum gelokt moeten worden.
Ik begrijp dat het lastiger te meten is of een museum bijdraagt aan deze doelen, dan bezoekers te tellen. Maar het geeft het museum meer mogelijkheden om naar potentiele bezoekers toe te gaan door minder gebonden te zijn aan hun gebouw. Door elders kennis te maken met het museum gaan mensen het meer waarderen, komt er meer draagvlak en zullen er uiteindelijk meer bezoekers komen omdat niet alleen de bekendheid is toegenomen, maar ook de drempels om het museum te bezoeken verlaagd zijn.
Ps. En ook van deze doelen kan gemeten worden of ze gehaald worden.
Erfgoededucatie wordt steeds belangrijker op school. Er worden steeds meer projecten en lessen aangeboden door velerlei verschillende aanbieders. Als school, als financier van erfgoed-educatieve projecten, maar ook als aanbieder wil je weten of een project goed is. Wanneer is het een goed project en lessenreeks?
1) Een project of lessenreeks moet een doel hebben. Wat wil je de leerlingen leren? Wil je ze kennis meegeven, vaardigheden aanleren of wil je ze laten nadenken en reflecteren op zaken uit het verleden? Verschillende leerdoelen vragen om verschillende werkvormen.
2) Daarnaast is de positie van educatie binnen de organisatie bepalend voor de kwaliteit die geboden wordt. Is het primaire doel van bijvoorbeeld een museum het delen van kennis en anderen laten leren over hun collectie, zal de kwaliteit van de educatie beter zijn dan van een museum die primair verzameld en binnenschoolse educatieve projecten verzorgt omdat het een verplichting is vanuit het ministerie.
3) De geboden leerstof moet aansluiten op het curriculum, deel uit maken van een doorgaande leerlijn op het gebied van erfgoed en verankerd zijn op school. Als het project los staat van de overige lesstof, zal het geleerde niet blijven hangen, omdat de leerlingen het niet kunnen verbinden met andere dingen die ze leren. Een project moet passen binnen de lesstof op school, maar ook voortbouwen op eerdere erfgoedlessen. Erfgoed moet ook verankerd zijn op school en daarmee een eigen plek hebben op school en binnen het curriculum. Binnen een lessenreeks passen ook bezoeken aan instellingen en expedities door de buurt. Deze moeten echter wel ingekaderd zijn in eerdere lessen en op gereflecteerd worden.
4) De kwaliteit van de inhoud wordt veelal ook bepaald door de deskundigheid van de educatoren en begeleiders. Ook de mate waarin de lesstof aansluit op het niveau van de leerlingen (denk aan taalgebruik) is bepalend voor de kwaliteit.
5) Een organisatie die erfgoededucatieve projecten en lessen organiseert, doet dit beter als ze hierbij samenwerken met anderen, zoals scholen, andere aanbieders in de buurt en tweedelijns instellingen. Samen kom je tot betere projecten dan alleen.
6) Ten slotte bieden evaluerende organisaties beter projecten. Door te evalueren leren zij van eerdere projecten en worden projecten steeds aangescherpt. Je kunt beter voortborduren op eerder opgedane ervaring en samen kijken wat hier aan verbeterd kan worden dan elke keer het wiel opnieuw uit te vinden of door gaan op een manier waarvan je niet weet of deze succesvol is. Bij evaluaties moet echter een duidelijk verschil gemaakt worden tussen leuk en leerzaam. Met een project dat alleen leuk is, leren de leerlingen niets en bereik je je doel niet.
Hulp nodig bij de uitvoering van een onderzoek? Lees hier wat ik voor je kan betekenen.
Steeds vaker hoor ik de roep om kwaliteit voor cultuureducatie. Zo ook op de conferentie ‘Wie doet wat?’ (26 augustus 2011 door Cultuurnetwerk Nederland en Kunstfactor). Volgens Piet Hagenaars (directeur Cultuurnetwerk Nederland) schort het momenteel aan kwaliteit van cultuureducatie op scholen en bezoekers waren het daar mee eens.
Dat kun je op verschillende manieren aanpakken. Je kunt naar doelen kijken van cultuureducatie en die vervolgens SMART formuleren en evalueren. Behaal je de doelen die je hebt gesteld? Cultuureducatie is enerzijds gericht zijn op toekomst cultuurdeelname (wat gemeten kan worden door gedragsvoorspellers zoals attitude te meten) en anderzijds op empowerment en (talent)ontwikkeling.
Om niet elk project aan een uitvoerig onderzoek te onderwerpen of het bijdraagt aan de toekomstige cultuurdeelname en empowerment van leerlingen, kan een keurmerk ontwikkeld worden. Met onderzoek waarbij gekeken wordt naar doelbereik, kunnen succesfactoren gedestilleerd worden. Aan de hand van deze kenmerken kan een keurmerk ontworpen worden samen met expert. Een kwaliteitskeurmerk. Bijvoorbeeld het inspelen op het niveau van de leerlingen op het gebied van de betreffende kunstdiscipline, integraliteit met andere vakken en ouderbetrokkenheid maken de kans op doelbereik groter. Met een keurmerk krijgen cultuurcoördinatoren bij scholen en gemeenten een instrument in handen dat ze helpt bij de keuze tussen verschillende projecten en aanbieders. Het geeft aanbieders een instrument in handen van belangrijke kenmerken die een project moet hebben.
Het vast stellen van kwaliteit kan cultuureducatieve instellingen op meerdere gebieden helpen. Allereerst wordt er kwaliteit geboden, wat belangrijk is voor de leerlingen en de scholen. Ook aan financiers kan aangetoond worden dat er een goed product wordt aangeboden. Voor overheden interessant, maar ook andere partners.
Andere partners dan de overheid worden steeds belangrijker voor de culturele sector. Instellingen moeten kijken naar hun publiek. Maar ook commerciële partijen worden belangrijker. Gekeken moet worden naar andere partijen die dezelfde belangen delen. Ook buiten de sector, bijvoorbeeld de sportsector als het dans betreft.
Hierbij hoort het formuleren van doelen en het afleggen van verantwoording. Hier kunnen het meten van effecten, evaluatie van projecten en het vaststellen en meten van kernpunten een bijdrage aan leveren.
